美团方法论

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王慧文:“我们通常不是先研究对手,而是先研究市场。” “在任何一个时间点看任何一个行业感觉它没有机会,是自然状况。” “找到先入场玩家的致命错误,再给出“修正版”的商业模式,并努力让自己不犯致命错误。“

📊 研究市场

美团进入新领域的第一步 先做市场调研,形成自己对市场的认知,再琢磨既有玩家的打法。 从它们的“致命错误”中找到自己的机会。 2013年,和团购的成熟流量规模相比,外卖当时还是个小众消费行为。 美团首先想找到答案的一个问题是:中国的外卖市场,体量究竟有多大? 针对外卖这门生意,美团兵分两路派出调研团。

  1. 研究美国数据
  2. 主要观察对象:GrubHub(2003年创建外卖独角兽);
  3. GrubHub也是当时国内市场已经出现的一众外卖创业项目的对标企业。
  4. 国内进行调查
  5. 主要调查对象:到家美食会+饿了么;
  6. 饿了么的调研:抓取数据估算其市场渗透率做得最好的群体,则扩大范围推算全国的市场。
  7. 估算市场渗透率最高的群体 Daily Average Order
  8. 当时其平台上商家的接单量在页面上就能找到。于是美团抓取了饿了么的订单数据加以分析。
  9. 当时饿了么面临的竞争压力不大,并没有开始玩补贴战。
  10. 所以美团判断那时这一家外卖公司所呈现的市场体量,应该就是没有泡沫的真实体量。
  11. 美团首先抓取了饿了么当时在学校市场渗透率做得最好的上海交大的订单数据。
  12. 用上海交大的校园人数和订单量的关系,推算出全国在校大学生和这个市场该有的订单量
  13. 结论:150万单到200万单左右/日。
  14. 估算全中国 Daily Average Order
  15. 以此为起点,一场围绕外卖生意更为审慎的市场调研,一直持续到2013年的下半年。
  16. 美团把几部分的市场—校园市场、公司人市场、社区市场
  17. 当时可观测到的用户行为的情况,包括人口、成本,这些要素放在一起
  18. 结论:最终大概测算中国外卖市场体量,应该在每天1000万单。

🤼‍♂️ 分析对手

背景

  1. 到家美食会:2010年成立的到家美食会的老板孙浩曾是丽华快餐的高管,与后者的电话订餐不同,到家美食会把餐厅的菜单搬到了网上。
  2. 饿了么:饿了么也采用这种模式,而且它的创立时间更早, 2008年,包括张旭豪在内的几名上海交通大学毕业生就在校园里做起了外卖生意。“
  3. 王慧文:“饿了么、到家美食会,虽然一个被收购,一个没了,但他们其实都是顶级的创业者,都是非常优秀的创业者。”“美团在自己决定做外卖之前,曾经跑去跟饿了么的创始人张旭豪和康嘉聊过,那时美团的想法是“如果打不赢,可能就直接投了,曾一度认为打不过他们。“

🤔️ 疑问 王慧文:“我当时觉得他们会不会犯什么错误,有没有什么地方搞错了?” 美团为这场围绕“纠错”的观察找到了个非常关键的切口—为什么几方对于市场规模的判断会出现如此大的分歧。 答案只有两种:要么美团估算错了?要么先前的玩家没把市场做透? ✍️ 如何发现饿了么的问题?

  1. 抓取饿了么网页上公开显示的订单信息;
  2. 对饿了么当时已经进入的12个城市的订单量加以排序;
  3. 结论:“特别震惊”的发现是排名前四的分别是上海、北京、广州和杭州,而位列第5名的却是福州。

✍️ 为何福州是外卖订单量排名第5的城市?

  1. 福州一般排名在30左右,如今排名第5;
  2. 反向推导出:饿了么起码有25个城市没有经营好;
  3. 关键性的总结:全国消费力前30强的城市中,饿了么仅进驻了12个,空出了18个空白城市(美团的机会)。

✍️ 为何饿了么没有去入驻空白的18个城市? 全国高校最密集、有着100万名在校大学生的武汉,已经做了快4年外卖业务的饿了么,为何迟迟没有进驻? 王慧文的思考

  1. 饿了么当时只是对现有外卖生意做了“线上化”升级
  2. 给已经有外卖业务的餐厅提供了一个帮助消费者远程订餐的工具。
  3. 借此饿了么获得了第一批用户。这个思路的确帮助它更快度过了创业的冷启动期;
  4. 但此后饿了么并没有及时超越这个阶段。
  5. 美团的认为应该说服那些原本不做外卖的餐厅加入以及原本不吃外卖的用户加入进来
  6. 餐厅越多,用户就越多,用户越多,反过来餐厅也越多;
  7. 整个生意就能正向循环起来了。
  8. 很多生意在起步阶段的做法跟成熟期的做法完全相反。
  9. 这种认知主要来自美团对社交媒体的研究。
  10. 比如用户今天用微信主要是为了跟认识的人交流;
  11. 但起步的时候,张小龙设计的都是“附近的人”“漂流瓶”等应用,都是陌生人社交。

🏃‍♂️ ** 决策行动**

2013年下半年,美团刚决定入场,就一次性进驻了30个城市,其中18个是饿了么的空白市场。 🔑 关键路径 关键人物的作用 美团对外从不回避阿里巴巴的67号员工干嘉伟对美团的帮助。 干嘉伟的花名叫“阿甘”,曾任阿里巴巴B2B业务的销售副总; 团购大战期间,他被阿里派至美团做投资相关的尽职调查; 却被王兴“六顾茅庐”,直接挖到美团带队拓城。 2017年前后,美团初步完成对大众点评的整合后,以美团点评COO的身份在美团“谢幕”; 目前加入高瓴资本。 合理成本的体验 按王慧文的说法,“用户体验只要比对手好一点就行”,一切用户体验需要在“合理的成本结构”里谈。 技术认知 美团高层团队认为技术本质上是一种认知迭代 他们认同马克·安德森的说法:“如果你坚信一件事情一定会发生的话,就每三年搞一次。” 这句话既是关于如何捕捉新机会的,也解释了技术是如何一次比一次更接近对问题的解决的。 所以美团在每个新兴领域都有兴趣去做一做、试试看 王慧文:比如拼多多火起来之后美团也上线过拼团,试只是我们战略中的一部分。

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